用PDCA理念实现职场提升

我参加过管理类讲座/组织,但是都忘了,也被迫买过一些管理类书籍,但是也都没看,我完全是依照过去经验、教训总结。当然每个团队都有独特的风格、氛围,可能我所说并不具备普适性。

经常有人问我几年职场生涯下来,对我帮助最大的职业习惯是什么?认真思索后,如果只能推荐一种的话,我觉得应该是脱胎于PDCA理念的自我总结和不故步自封:

目录:

年来因为工作需要,参与了N个不同的团队。每次从磨合到熟练到分散都经历了一个完整的循环。对于我来说,则养成了一些特定的团队运营习惯。分享如下,欢迎研讨指正:

1、要求成员必须定期工作总结

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1、工作沟通  ---- 思考方式

一、对人和团队的基本认识

我从不相信网上或者学习他人所得的经验来指导工作,或者更准确地说:我始终认为只要我们任何人做一件事,把所做工作细节、遇到的困难、思索的解决思路、思维转变以及引发思维转变/突破的场景、所得经验统统在做完此项工作时总结出来,就一定能超过网上所有的现有资料。

1、帮助最大的习惯是:对工作进行阶段性总结给未来的自己看
如果我遇到陌生工作,着手的顺序是:查资料(建立初步认知)→ 定计划(理清思路)→ 执行(实践出真知)→ 总结工作。
可能和多数人不同,我查资料却从不“迷信资料(指前人对工作的总结)”,原因有三:
1)我只相信自己的反思总结并且认为“熟悉资料”仅仅算认知,那不是自己的经验;
2)有的资料非常好,但它不是“步骤指南”,无法告诉我一步一步怎么执行,我总能在做的过程中得到不同或者更深的感悟,这就是我始终看不起“纯理论派”的原因,说和做存在非常非常的鸿沟;
3)我能在前人的基础上写出超越过往的反思。
查资料让我能够对工作建立认知、快速熟悉,而后动手实践。
我在工作习惯中确实一直在执行雷军说的话:不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰。只要是我所做工作,每个类别、每段时间我都会写出相应总结:埋头执行、优化细节的同时,我也会回顾过去并且在实践经验下及时调整做事思路和方法。
学工科的肯定都知道“反馈控制系统”,我在工作中的习惯确实符合“反馈控制系统”的种种优点。
我所做的“阶段性总结”并不是简单的“事件汇总”,而是要求自我和同事能够在做完这项工作、这个渠道后说出比以往总结的人更深层次或者更适合未来同事参考的内容。
换用我经常给同事的要求就是:做你现在工作、渠道领域的专家,并且把你的总结放到公司资料库(我建立的)供后来者批判性学习。

       1.1  如何向上沟通

1.核心价值观是不可被塑造的

我的理由很简单:如果你具备一定的网络检索能力,能够找到合适的学习资料并且加入自己的思考做了一遍肯定不能比“站在前人肩膀”上的效果更差。最关键的是,网上的资料往往没有执行细节或者给出的较为模糊的感悟,你在执行过程中总会遇到网上资料不涉及的基础细节,那么这部分细节你在执行过程中是否能够跨过?

我做总结的习惯和方法:

       1.2  如何和团队内部同事沟通

什么是核心价值观?例如善良、诚信、坚持这种看起来很底层的价值观往往会在加盟之前就形成了。按照政治学上一个有趣的观点,人的政治立场是写入基因的。那么一个员工做事情的基础价值观也是写入基因的。单纯的演技都坚持不了太久。而且你也很难像周星驰电影《济公》中一样,重塑一些核心的东西。这事儿,我走过弯路,对人抱有过幻想,结果发现,没有济公那样的金刚钻,就别高级揽瓷器活儿。

如果能够跨过,那你是否能够总结出比网上资料更好的内容?

1)习惯养成后,现在已经不用倒逼自己总结,如果我突然想起本月还没做过总结就会特别慌乱,继而着手回想工作内容、细节,然后动手写总结;

       1.3  如何跨团队沟通

然而,除了核心价值观外,其他的对企业的理解、对事业的价值塑造、对产品的认同、敬业精神等是可以通过沟通得以引导的。所以,我们在团队成员的选拨和面试环节重点看人品和核心价值观,筛查这种不易被改写的部分。也算是重点考察德才里面的德。如果这条不合格,直接Pass,不论才华。

如果可以,那我就认为最起码在此项工作中成员水平已经达到当时情况下top级别,这样你就会利用总结的契机系统性梳理原有的工作内容,进而上升一个高度系统性看待所做工作,你也就点亮了一个技能点。

2)回忆一定要具体且真实,因为我写的总结是给未来的自己看。假如像网上其他资料一样把思路讲一遍、注意点、某个操作细节讲一遍,那我未来看自己的总结还是会落到“理论脱离实践”的困境。所以我的总结一定要足够具体,具体到能让未来的我看到现在的总结马上就能够捡起来的程度。****并且一定要脱离任何虚化写法,全部真实。写给未来自己看的总结没必要用文学手法;

2、思考逻辑   ---- 行事能力

2.我们假定人都是善良的

刚开始我是本着让同事利用工作机会提升能力的想法,用比较系统的说法是:把项目成功交付看作能力建设的副产品。

3)最后一定要脱离具体工作细节作总结。可以总结该项工作背后原理,也可以总结这段时间该项工作的感悟。如果说写工作细节是为了让未来的我能够快速捡起来,那么最后的总结就是要对本段工作经历“升华”,让它成为我生命中的一部分。****工作细节、场景肯定会慢慢遗忘,但是通过具体工作经验总结出来的道理永远要记得并且某段时间便能够在不同的工作中得到印证或者碰撞从而继续“升华”。

       2.1  逻辑的定义

以前读华为的基本法产生的资料,说华为在基本法前做了个假定:我们假定人都是善良的,之后再去做各种各样的追求。同样,我们要假定员工都是善良的,这个善良不是单纯无知,而是说人有一颗善良的心。善良的心能够演化成很多善良的行为、有责任感的行为、想把事情做好的动力、渴望被认可的本能。

但后来随着成员离职,我更发现推动这件事情的好处:要求成员写充满细节和上升高度的工作总结,对于新同事快速上手、打破执行力差的情况极有好处。成员流动情况是不可避免的,同时由于我们没有完善的工作交接制度,离职同事的工作总结对于缩短新同事上手时间、克服心理障碍极有好处。

2、其次帮助最大的习惯是:不固步自封与以往的总结
我说过我前面查资料的时候从来不迷信,事实上我不仅不迷信别人写的,我也从不迷信自己写的总结,虽然我可以说我在很多具体工作中可能是网上某段时间总结最好的。
但也仅仅是我现在能够达到的水平,那么现在的水平是极限?同事能不能得到比我更高的水平?我以后还能不能超脱现在的总结?

       2.2  逻辑思维的三个要素

有了这样的前提,在具体的工作中,如果有员工对一些任务不清晰,或者有疑惑,我们通常会觉得是整个项目或者职责有一些不清晰的部分,给他们造成了困惑。进而采用疏导而非批判的管理策略。事实证明,基于信任的管理,能带来正能量和正回馈。当然这只是一个团队氛围的基础理念,但千万别小看了理念,潜意识的东西,往往会在实践中放大成型。你对人的一点点质疑都会在行动中反应成没有耐心。

我甚至认为最好的方法根本不是工作交接,因为如果将要离职的同事不是在做同一件事的话,他传递的信息一定没有他刚刚做完时总结的水平更高,他也需要再次进入状态回忆,找回做那件事的感觉。

我认为是可以的,所以现在给同事安排工作时经常会说一句话:你也别全听我的,你自己有想法就实践,但是一定要总结,把坑挑出来避免后来的同事再进。

      2.3   思考逻辑的最佳实战       

3.我们认为管理是互动的

2、定期开会、沟通

如果我不是自己确实跳过的坑,我从不下命令式语言让同事不去尝试。还是我的老话:你只有自己实践过才是你自己的,听我讲没用,我只能告诉你要避免哪些已知的坑。

3、总结回顾与个人成长

GE前老大管理学家杰克·韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基将自己14年的助理生涯整理成册,著书立说,提出“向上管理”(managing up)的概念,改变了传统管理是胡萝卜加大棒的基本思想。

我特别厌烦会议,所以我以前很少组织部门会议,两个月能把部门人员统一聚集开会就算高频率。我以前错误的观念是:大家都坐在一起,你们互相之间肯定知道对方在做什么,如果需要什么帮助直接找对方不就行了?有必要通过会议这么低效的沟通方式让我把你们组织起来?

不固步自封与以往的总结、让同事自己去做创造性的工作的习惯已经让我得到诸多益处。
阶段性反思自我、工作对自我提升确实有很大帮助,而辩证性的看待一切事物可能就是了解世界的一种角度。

      3.1  日报与周报

我一直强调团队成员要彼此理解,要向上理解,适应彼此的风格、特性,从而共同追求一个一致的目标。单纯的布置工作,会造成整个团队的决策中心都在Team leader身上。然而,当上下管理一起绽放的时候,力量就爆发了。我们通常会对一个项目想要达到的核心目标作出群体讨论,明确团队KPI,之后再对这个KPI进行分解,告诉所有的人这是我们要追求的,中间的不缺、突发都不可避免,只要你可以决策的部分就应该快速补充,加强团队的敏捷。

确实有必要,每个人的个性真的不相同,如果我有事肯定会随意找人,我从不管你是什么部门,我知道你是做什么,我需要什么帮助,我直接找你协助、一起推进即可。但是一人多,团队内很难保持像我一样的做事风格,他们认为自己没有权限,又怕打扰别人、影响他们所做工作进度。而且后来大家批判我的时候,告诉我一个非常失败的事情:成员大概知道其他人的工作性质,但是并不知道具体工作内容,在没有充分了解基础下,我们很难和对方的工作联系起来,所以很多情况本来两个人工作可以协同进行,由于沟通不足,双方也是各做各的。

说完论证逻辑后,你可能心血澎湃想要尝试,可能马上写一篇总结回顾一下上阶段工作。如果仅仅这样其实不大可能长久坚持下去,自然也就得不到预期的结果,所以我再分享一下我的具体执行步骤。

      3.2  阶段性工作总结 与 知识面回顾

二、对团队管理的一些具体操作

所以后来我吸取教训,每周定期开会,我不会通过微信群的方式下发通知,我一定会依照我们团队的要求正式在日事清中通过日程下发会议通知,为了保证效率,会在通知中写明:

日事清是完美契合PDCA理念的工作软件,我所有的工作内容都在日事清中展开,自然也是在日事清中实现PDCA工作流程。日事清的计划部分可以用来规划个人短期内工作内容,同步到日程后开始执行,而后利用工作日报、工作周报、工作月报进行周期性总结。所有工作内容全部留档,“Check”步骤也在日事清中展开,如果不过关重新循环。

      3.3  借助其他同事力量共同成长

1.以晨会、例会制度为载体的归属感建立

1)会议目的:

更为重要的是:如果你是团队使用日事清进行高效协作,那么你的团队也可以利用日事清首先PDCA工作流程梳理,完美符合理念。而个人的工作内容很大程度上来源于团队整体计划和同事工作协作,这时候如果团队做完工作计划在添加你为执行人后,你所有的相关工作内容都会出现在日事清平台内,在此基础上实现轻松PDCA工作流程。

4、阅读涉猎

坦率的说,我不是一个爱开会的人,但是至少团队的会议还是需要坚持、规律的进行。至少有下面几个好处:首先是有一个明确的团队归属感,定期的会议,有点类似每年的春节、中秋,让你有一种精神上的归属感。其次,会议能把一些平时沟通不充分的部分,在有意无意间找平,能把张三的工作被李四知晓,节约一些沟通成本。再次,会议也是彼此激励和学习的场所,张三看到李四的成绩也会有上进的欲望,甚至私下去交流。还有一条就是,团队会议是团队周报的总结场所,可以发送给更高级领导,保持对团队行动的了解和知情。最后,团队会议可以不断设计零时议题,头脑风暴、焦点访谈什么的,可以活跃团队氛围,保持活力。

2)会议时间:

另外,我还在日事清中建立了“团队升级系统”,专门用来让成员阶段性总结工作所得,倒逼每个部门成员主动思考工作,继而实现个人能力提升。

---前言-----

2.绩效辅导为核心的绩效管理

3)会议步骤:

产品工作在初

绩效管理是很多公司都在用的管理工具。但是实际情况是,一管就死,一放就乱。我也曾经无数次困惑过,最近的一篇文章谈了对绩效的又一次理解[Think About Performance]。基本上把这个事情理顺了。

4)会议前的准备:

一个产品做新规划的产品还好,被喷的概率不高,毕竟是新业务,大家都是靠碰撞来定,但是一个已经成熟的产品,如果没考虑好被喷是分分钟的事儿。

因为绩效管理主要包括了下面几个方面:绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升。之前之所以用不好这个工具,主要是因为我们把聚焦点都放在了绩效考核上。后期我在使用绩效管理的时候,基本上把中心都放在了绩效计划、绩效辅导上。例如在计划行动前及时的沟通方案、计划中交流困惑、临时培训补漏能力短板等方面。实际效果要远远好于单纯绩效考核。

并且除了工作会议定期举办外,也一定要注重关心成员的生活情况,这点也是我这些年的转变。刚开始我认为:工作就是工作,我和你扯屁的生活啊,大家都职业一点。

(如何做,能够提高沟通效率,至少可以减少被喷)

但是,整个团队和个人的KPI我基本上定期都会重申,让每个人不要忘了我们从哪里来,最终要向哪里去。

现实会打脸,通过工作展现你的职业魅力是可行的,但是每个人的特性、所处情况太迥异了,如果你不增加了解维度及时帮助大家疏通心理的话,很可能也会遭遇和我一样的场景:被突然告知想要离职。

产品在沟通中的方法论:

3.以项目管理为基础的工作推进

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