拆书三、让《精益创业》带你走出创业的泥潭!

内容简介

精益创业代表了一种不断形成创新的新方法,它源于“精益生产”的理念,提倡企业进行“验证性学习”,先向市场推出极简的原型产品,然后在不断地试验和学习中,以最小的成本和有效的方式验证产品是否符合用户需求,并迭代优化产品,灵活调整方向。

目标顾客——小范围实验——反馈修改——产品迭代——获得核心认知——高速增长

作者是:埃里克.莱斯,全书共分为三篇,十四章,讲解了关于什么是精益创业,为什么要精益创业,如何精益创业等几个核心的问题。本书内容的组织:愿景、驾驭、加速。精益创业的方法  创业者无处不在  创业即管理  经证实的认知  开发-测量-认识的循环  创新核算(衡量)

本周书单《精益创业》,作者是Eric Ries。这本由李开复作序推荐的书目,每位创业者应该都拜读过吧。虽然不是创业者,但每个人都得面临创新的改革,毕竟一家成功的企业就是在不断学习如何创建一个可持续的业务,所以这本书还是很值得一读的。如果说《从0到1》在讲战略上你应该如何定位,那《精益创业》更多的在讲策略上和执行上你应该如何做。

作者简介

埃里克•莱斯,IMUV联合创始人及CTO,哈佛商学院驻校企业家,其“精益创业”的理念被《纽约时报》、《华尔街日报》、《哈佛商业评论》等多家媒体广泛报道。他还为多家新创企业、大型公司及风险投资公司提供商业及产品战略方面的咨询服务。

“学习”二字是书本里用以掩饰执行失败的惯用借口

精益创业的简单例子:父亲与孩子装信封。父亲一次装好一个信封然后再装下一个。孩子是先把所有信封折好,分别把信放入,再一个个封口,最后把分别贴上邮票。最后谁速度快?可想而知,父亲赢了。

一、创业是某种形式的管理

第一篇 愿景

这一路上,产品开发团队始终着眼于把有用的功能提升扩大,而不是想着发明一些将来才可能用得上的东西

愿景把创新管理作为一门新的学科。说明了谁是创业家、定义了新创企业,阐述了一种让新创企业评估其进展的新方法,叫做“经过证实的认知”(Validated Learning).驾驭是深入研究了精益创业方法的细节,通过“开发—测量—认识”的反复循环,提示重要的转折。你会了解到从一个急需严格测试的大胆假设开始,到如何开发最小化可行产品来验证这些假设,如何建立一个新的核算体系,评估是否取得进步,以及决定是要不要转型,还是要继续坚持。 加速中探讨通过“开发—测量—认识”的反复循环,令新创企业尽量加速的技巧,即便企业规模扩大了也同样如此。

“新创企业是一个由人组成的机构,在极端不确定的情况下,开发新产品或服务。”作者在开篇前就给创业企业下了一个定义,既然是由人组成的机构,那必然就要讲到管理咯。一方面,我们对于管理有一个偏见:管理用于维持稳定,极易产生官僚主义,并因此扼杀创造力。这也是高校去行政化被提议了那么多年的原因。另一方面,避免任何形式的管理、流程和规矩带来的并不是成功,而是天下大乱。以往积累的常规管理原则在处理新创企业所面对的混乱和不确定性上是不适用的,因此作者结合丰田公司的精益生产理论,发展出来了“精益创业”理论。这个理论说明了一个处于初期阶段的企业的所有功能:愿景和概念、产品开发、市场与销售、拓展与规模、合作与分销、架构与组织的设计。

第一章 开端

开发最小化可行产品的原则:放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力

一、愿景

1、开端

创业管理,新创企业需要管理,但是使用传绵管理方式或者放任性的、无管理的管理方法都是不行的。

精益创业的名称来源于丰田的精益生产。团队组建,不妨考虑建立一个跨部门的团队,不要要求人们在各自专长的领域作出表现,并在各个阶段依据我们所说的认识的阶段性目标负责负责。推荐书《创新者的窘境》

2、定义

开端—定义—学习   IM与其他通讯网络 一样,符合麦特卡夫定律,即:一个通信网络的整体价值,约和这个系统的用户数量的平方成正比。如何完成用户的自觉跨平台转移?方法一:通过自有平台打通平台之间的沟通联系,让用户自觉平登录。(这种需求是否是一种伪需求有待求证)

出色的战略(精准的定位和市场分析,决定了产品的方向)—发布前六个月的纠结(时间紧张,纠结于产品功能的取舍,产品的低质量与个人、与品牌都会造成影响)—产品发布(没有人用产品,那些无谓的功能、漏洞都是无稽之谈。发动亲戚朋友用产品,但之后却没有任何进展)—与客户交谈(客户对于产品完全无感) chatnow 用户任意按键,就能跟全世界任何地方的人配对在线聊天。

3、学习

我们的努力创造了多少价值,有多少被浪费了?这个问题是精益生产的核心所在。学会预见到浪费所在,并有系统的排除它们。经证实的认识必须要从真实顾客那里收集到实证数据为基础。

开发一个低质量的早期原型,从第一天起就向顾客收费,以及用低收入目标作为驱动责任的方法。

4、实验

第一步,要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分。创业者最重要的两个假设:价值假设和增长假设。“价值假设”(value hypothsis)是衡量当顾客使用某种产品或服务时,它是不是真的实现了其价值。 “增长假设”是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。比如:病毒式传播、自动介绍等 。

二、经证实的认知

创业管理

想做就做的态度并不可取。创业活动需要运用管理准则,才能从我们得到的创业机会中收获成果。

好的设计是能改善顾客行为的设计

二、驾驭  

5、飞跃   现地现物,是丰田精益生产词汇中最重要的一个用语,在英文中,它做为一种指令,被翻译成“自己去看”,以便于人们基于深刻的第一手信息作出商业决定。走出办公大楼,顾客才是会呼吸,会思考,会做出购买决定的个体,他们的行为是可以衡量,并会发生改变的。 

6、测试   一个最小化可行性产品(MVP)有助创业者尽早开启学习认识的历程。它并一定是想像中的最小型产品,它是用最快的方式,以最少的精力完成“开发—测试—认知”的反馈循环,不是以回答产品设计或技术方向的问题,而是用以验证最基本的商业假设为目标。最小化可行性产品最烦人的地方是对传统质量观念的挑战。最好的专业人员的制作人员都致力于开发高质量的产品,顾客是生产流程中最重要的部分。但是这引起质量是对于已经了解了哪些品质在顾客眼中是有价值的。对于新创企业而言,通常情况下,我们甚至不确定谁是顾客。我们信奉的质量原则是:如果我们不知道顾客是谁,我们都不知道什么是质量。放弃对你需要的认知没有直接作用的一切功能、流程或努力。关于新创企业的构想可能被大企业或对于盗用的问题,一方面是大企业在宁愿收购,也不太想自己去做。第二,组建团队去实现这个构想,加快开发—测量—认识的反馈速度。用不同的品牌名称发布最小化可行性产品。

7、衡量   本章是全文的重点和难点,也是精益创业的核心步骤,主要的内容是对于测试的结果进行衡量,也进而为下一步是进行转型还是坚持提供数据的支持。建议细读本章节。

公司的增长率取决于三个要素:单一客户获利率、获得新顾客的成本、顾客的重复购买率。创新核算分三步走,第一,使用最小化可行性产品确定企业目前所处阶段的真实数据。第二,必须尝试把增长引擎从基准线逐步调试到理想状态。第三步,转型还是坚持?     最小化可行性产品提供了“认知阶段性目标的第一案例,在其增长模式中填入第一串真实的基础数据—转化率、注册和试用率、顾客生命周期等 。                             

“跟客户谈一谈”有了产品与数据之后,再跟用户的交谈可能就更有针对性,也更有目标性。问客户的问题也就更加准确,为什么用户对于产品的改进无动于衷,为什么我们的努力得不到用户的认可?原来用户根本不想用这个功能,我们做的所用努力都是徒劳的。这时应该做转型了。

小心虚荣指标:它们展示的是最美好的景象。与之对应的是可执行指标。

看板管理原则,是对生产量的控制。

三个可的价值:可执行   可使用   可审查 

8、坚持还是转型:本章是创业过程中最核心的重要的环节,是生死转换的关键,是走向成功慢性病成长,还是走向死亡的关键步骤,以一个具体的例子来表明,在创业过程中遇到具体问题是,什么情况下应该转型,什么情况下应该坚持。能实现转型的次数决定创新公司的跑道有多长,即改变商业战略的机会还有几次。本章建议重点细读。

转型的主要形式:放大型、缩小型、客户细分市场转型、客户需求转型、平台转型、商业架构转型、价值获取转型、增长引擎转型、渠道转型、技术转型。

转型是一个战略假设

创业的根本目的是在极不确定的情况下建立组织机构,它最重要的功能就是学习。为了实现愿景,我们必须明确哪些策略是可行的,哪些是过滤的。我们必须了解顾客真正需要的是什么,而不是他们自己说想要什么,或者我们认为他们应该要什么,我们必须认清自己是否朝着可持续企业之路发展成长。作者用自己的IMUV项目实例解释说明了经实证的认知过程。我们的努力有多少创造了价值,有多少被浪费了?学会预见到浪费所在,并有系统的排除他们,是精益生产的核心。经证实的认知就是了解到:顾客所需之外的任何努力都可以不要。“需要开发这个产品吗?”、“围绕这一系列的产品和服务,我们能建立一项可持续的业务吗?”是我们每次需要用实验获取的“经证实的认知”。

精益创业的根基

精益创业的名称来源于精益生产。后者是由丰田公司的大野耐一和新乡重夫发展出来的。它的原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实施生产和库存管理,以及加快循环周期。精益生产让全世界懂得价值创造活动和浪费之间的差异。

精益创业的方式:你需要的不是基于众多假设制定复杂的计划,而是可以通过转动方向盘进行不断调整,我们把这个过程称为开发—测量—认知的反馈循环。通过这样的驾驭过程,我们可以知道何时以及是否到了急转弯时刻,我把这个时刻称为转型时刻。

新创企业有一个清晰的方向,一个脑海中的目的地,称为新创企业的愿景。为了实现愿景,企业制定了战略,产品就是这个战略的最终结果。产品在优化的过程中不断改变,我称其为调整引擎。有时候可能需要改变战略,但总的愿景却很少变化。创业者的每次挫败就是一个了解如何到达既定彼岸的机会。

实际情况下, 新创企业是一系列活动的组合。很多事会同时发生:引擎在运转,吸纳新顾客并服务已有顾客;我们正在调整,试着改善产品、营销和运营方式。创业者的挑战在于平衡所有这些活动。

把“五个为什么”与“小批量生产”方式结合使用,可以提供企业所需的基础架构,快速响应出现的问题,也不会造成过度投资或过度开发

第三篇  加速

9、创业企业如何利用与通常直觉相反的小批量方式,可能不必事先在计划和设计师上大量投资进行产品实验。

10、探讨当新创企业增添新客户和发现新市场时,应该使用的衡量指标,以了解他们的增长情况。可持续增长的三种增长引擎为:付费式、病毒式或黏着式。明确了自己的增长引擎,就可以把精力投入到对业务增长最有效的地方。

增长来自何方?新顾客是由以往顾客的行动带来的。以往顾客带来可持续增长的四种方式:口碑相传  产品使用带来衍生效应  有资金来源的广告  重复购买或使用

三种增长引擎:黏着式增长引擎:要关注顾客流失率。如果取得新顾客的比率超过流失率,产品将会增长。增长的速度取决于”复合率“,就是自然增长率减去流失率。

病毒式增长引擎:病毒系数:测算每个注册的顾客带来多少使用产品的新顾客。或者说,每个顾客会带来多少钱位他的朋友?大于1,会带来几何级的增长。

付费式增长引擎:获客成本是多少。要么提高来自每位顾客的收入,要么降低获取顾客的成本。

11、如何控制流程繁复程度,在团队成长时保障其灵活性,创建一个”自适应组织“。

12、当新创企业成长为成熟企业后,他们也会面临相同压力,寻找新的方向颠覆式创新。

三、实验

第二章 定义

一项真正的实验运用的是科学的方法:在一个清晰的前提下,预测将要发生的事件,接着再用实证法进行验证。新创企业的实验由其愿景为指引,每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。愿景可分解成两个最重要的假设:价值假设和增长假设。价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时,它是不是真的实现了其价值。增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。Facebook早期成长中最打动投资人的又两点:超过半数的用户每天都会访问Facebook(价值假设得到验证)、抢占大学校园的惊人速度,没有在营销和广告上花过一份钱,却在1个月内有3/4的哈佛学生都在使用它(增长假设得到验证)。实验的意义不在于找出普通顾客,而是要找到早期使用者:就是那些迫切需要产品的人,他们对错误更容易谅解,而且渴望提供反馈意见。实验也是个产品,在开始开发前,需要考虑以下四个问题:

谁才是创业企业家

从毫无背景、志向远大的年轻人,到大公司中经验丰富的远见卓识者,以及那么令他们肩负责任的人。

关于精益的观点

1.顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗?

如果我是创业者,何谓新创企业

新创企业是一个由人组成的机构,在极端不确定的情况下,开发新产品或新服务。顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物,都应该被认定为公司的产品。在任何情况下,组织架构都要为顾客提供一种新的价值来源,并关注其产品对顾客的影响。

精益创业要求人们用不同的方法衡量生产力。

2.如果有解决问题的办法,顾客会为之买单吗?

SnapTax的故事

他们非常善于逐步完善现有产品,为已有客户服务。但是企业在开发突破性的新产品上挣扎不已,而正是这种颠覆式创新才能制造出新的增长源头。

精益创业的方式是教你如何驾驭一家新创企业。你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划,而是可以通过转动方向盘进行不断调整,我们把这个过程称为“开发——测量——认知”的反馈循环。

3.他们会向我们购买吗?

七千人的精益创业

一家企业唯一持久的长期经济增长之道,就是不断开发颠覆式创新。领导者需要创造条件,允许员工们进行创业活动中需要做的实验。

我们的努力有多少创造了价值,有多少被浪费了?这个问题是精益生产的核心所在。

4.我们能开发出解决问题的方法吗?

第三章 学习

重建学习的概念,称之为经证实的认知。成功执行一项毫无意义的计划是导致失败的致命原因,而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。

精益的思维方式把价值定义为“向顾客提供利益”,除此之外的任何东西都是浪费。

四、“开发-测量-认知”反馈循环

IMVU经证实的认知

麦特卡夫定律:一个通信网络的整体价值,约和这个系统用户数量的平方成正比。在一个网络环境中,只有一部电话根本没有价值,只有其他人也拥有电话时,你的电话和这个网络环境才有价值。第一个产品不管是不是个错误,如果没有开发它,我们就不会掌握对顾客的重要认知,也不会知道我们的战略有缺陷。如果我们没一门心思关注如何增添功能、修补漏洞把产品做得更好,我们是否能更早认识到那些经验教训?

用精益创业的方法能够建立有效的资本企业,因为这种方法让新创企业及早看到转型时刻,减少时间和金钱上的损失

反馈循环:用最小化的可行产品尽快进入开发阶段,并测量产品开发上的努力是否带给企业真正的发展,最后形成阶段性认知,决定坚持原来的战略还是转型。我们在制定计划时,工作流程与反馈流程相反:我们先确定需要知道什么,再用创新核算方法来确定需要评估什么,是否获得了经证实的认知,最后确定需要开发什么产品来进行试验,并获取那些评估。

价值VS浪费

我们的努力有多少创造了价值,有多少被浪费了?这个问题是精益生产的核心所在。精益的思维方式把价值定义为向顾客提供利益,除此之外的任何东西都是浪费。但在新创企业中,谁是顾客、顾客认为什么东西有价值都是未知数。我们需要一个新的价值定义。我们原本可以先做个试验,提供顾客使用新产品的机会,然后评估他们的行为。了解顾客所需之外的任何努力都可以不要。经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。

新创企业必须设法以较小的成本或较短时间里,完成同等数量的经证实的认知,目前为止讨论的所有精益创业模式的策略技巧,都以此为总目标

五、最小化可行产品

从何证实

没有精彩的假设、战略、白板上的策划分析花招,只有对顾客真实需求的探求,以及调整产品和战略去迎合这些需求的种种艰苦工作。我们的工作就是要让企业愿景和顾客接受度匹配。重点并不在于我们开发了多少东西,而在于我们的努力换来多少经证实的认知。每得到一点认知,就表示又有新的实验要做,由此逐步把衡量指标一步步推向既定目标。

精益生产使用“拉动”策略解决缺货问题。拉动方式主要用来确保把生产流程调整至顾客需求的水平,没有它的话,工厂最终会生产出比顾客真正所需多得多,或少得多的产品

一个最小化可行产品(Minimum Viable Product)有助于创业者尽早开启学习认知的历程,以最快的方式、最少的精力完成“开发-测量-认知”的反馈循环。MVP并非用于回答产品设计或技术方面的问题,而是以验证基本的商业假设为目标。因此,任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰,都是资源和时间上的浪费。开发最小化可行产品的简单原则:放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力。最后,MVP常常带来坏的消息,做好接受这些事实的准备,会对你有所裨益。

零的愚勇

在零收入、零顾客数、零进展的情况下,更容易筹集到资金或其它资源。因为零让人有遐想空间,而的低收入则令人质疑,不知道高收入能否实现。这种现象激发了一个非理性观点:推迟数据收集,直到确认能取得成功。这种延误造成的消极效果是大量工作的浪费,重要反馈信息的减少,企业开发出无人想要的产品风险剧增。

精益创业中产品开发的流程是以进行实验的需要来拉动,从而作出响应。

六、衡量

IMVU之外的启示

精益创业不是各种技巧的合成,而是新产品开发的方法原理。需要开发这个产品吗?围绕这一系列的产品和服务,我们能建立一项可持续的业务吗?新创企业要做的每件事,包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验,用来获取经证实的认知。

关于产品

商业计划内的财务考量包括:预测企业期望吸引的顾客数量,要花多少钱,以及将产生多少收入和利润。然而这只是个理想,离实际相去甚远。一家新创企业的工作:

第四章 实验

“需要开发这个产品吗”和“围绕这一系列的产品和服务,我们能建立一项可持续的业务吗”

1)严格测量企业目前的状况,正视评估中揭示的现实真相;

从点金术到科学

新创企业的实验由其愿景为指引,每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务。第一步要做的事把大愿景分解成一个个独立的部分。我把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设。价值假设衡量的是当顾客使用某种产品或服务时,它是不是真的实现了其价值。增长假设是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的。

了解新产品或服务的第一步,是从根本上确定它是“价值创造”,还是“价值破坏”

2)设计实验,从而了解如何让真实数据向商业计划中的理想目标靠的再近些。

实验也是产品

实验可以解决真实的问题,对应该开发什么产品提供详细的规格说明。开发之前提出以下4个问题:

1.顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗?

2.如果有解决问题的方法,顾客会为之买单吗?

3.他们会向我们购买吗?

4.我们能够开发出解决问题的方法吗?

应该开发什么东西?针对谁?我们能进入并称雄哪些市场?我们能创造出怎样的持久价值,不至于随着竞争而销蚀?

创新核算始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型。该模式提出一些假设:即将来业务成功时,会是什么样子的?两类不同增长驱动因素:

政府部门中的精益创业

不要把信心寄托在调查完备的计划上,要知道,计划这种管理工具只在具备长期稳定的运营记录的情况下才管用。

新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西,它得是顾客想要的,还得是顾客愿意尽快付费购买的。精益创业是研究创新产品开发的一种新方式,强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大的理想,以及壮志雄心。

1)公司的增长主要取决于三个因素:单一客户获利率、获得新顾客的成本、现有顾客的重复购买率;

第二篇 驾驭

顾客和产品互动时提供了反馈和数据,这些反馈既是定性的(如喜欢什么/不喜欢什么),也是定量(比如有多少人使用了产品并觉得有用)开发—测量—认知的反馈循环是新创企业模式的核心内容。很多创业者注重把精力放在各种务实上,比如最好的产品概念、最佳设计的初期产品等,这些活动本身并不是最重要的,我们要做的是集中精力把反馈循环流程的总时间缩减到最短。

了解顾客所需之外的任何努力都客户以不要,这种学习称为“经证实的认知”,经证实的认知必须要从真实顾客那里收集到的实证数据为基础。

2)网络效应(新卖家和新买家的高保留率)。

第五章 飞跃

那些失败的互联网企业和中间商差不多,实际上就是花钱购买顾客关注度,然后再把这些关注卖给其他人(广告商)

正确看待新创企业生产力的方式:并不在于我们开发了多少东西,而在于我们的努力换来多少经证实的认知。

创新核算分三步走:

战略基于假设

每个商业计划都是从一系列假设开始的。在默认这些假设的基础上,提出一项战略,并阐述如何实现企业愿景。但假设未经证实,而且在现实中往往是错的。因此,新创企业早期努力的目标,应该是尽快验证假设。

正是因为企业的成功寄托在假设上,所以这些假设被称为信念飞跃。如果对了,无数机遇尽在眼前;如果错了,企业将岌岌可危。类比:人们会不会在公共场合使用耳机听音乐?索尼的随身听就是一种类比的方法。反证:人们不愿为听音乐付钱,音乐服务供应商是一个反证。iPod业务中,信念飞跃之一就是假设人们会花钱购买音乐。

成功不是实现一项产品功能,成功是学会如何解决顾客的问题

第一、使用MVP确定企业目前所处阶段的真实数据;

现地现物

注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上。除非亲自观察,你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分,想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的。进行持续创新的企业了解他们的客户是谁、在哪里,他们会用现地现物的方法考察顾客想要什么。

最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题,而是以验证基本的商业假设为目标

第二、尝试把增长引擎从基准线逐步调整至理想状态;

走出办公大楼

B2B模式中,记得每个业务单位是由个体组成的这一点,会对你大有裨益。所有成功的销售模式,都要依靠把迥然不同的个体从其组成的整体组织中分解出来。与早期顾客接触的目的并非要寻找确切答案,而是要大致确认我们了解潜在顾客以及他们的问题。有了这些了解我们可以创建一个顾客典型,它是一个简明的文件,旨在将目标顾客具体化。这个典型是产品开发的重要指南,确保每个产品开发团队日常工作优先顺序的决策与企业希望吸引的顾客相符。顾客典型是一种假设,而非事实。我们必须通过经证实的认知,证明我们能够用可持续的方式服务此类顾客,否则所谓顾客形象就是暂时的。

早期的使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分,他们偏好这种情境,因为他们在意的是成为第一个使用新产品或新技术的人

第三、决定坚持原来的战略还是转型。

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